Wpływ oceny wyników i oceny kompetencji na poziom wynagrodzenia i tempo rozwoju pracownika w dużej firmie handlowej
Branża: Handel Detaliczny
Poziom: Procesy zarządzania i pracownicy
Usługa: Systemy oceny wyników pracy >>
Sytuacja klienta:
Nasz klient to międzynarodowa firma, zatrudniająca kilka tysięcy pracowników, będąca operatorem kilkudziesięciu dużych sklepów w całej Polsce. Firma notuje stały przyrost liczby pracowników, w tym zwłaszcza na stanowiskach operacyjnych, związanych z bezpośrednią obsługa klienta i realizacją podstawowych procesów biznesowych. W fazie wczesnego rozwoju zaadaptowano korporacyjne narzędzia formułowania celów wobec pracowników, oceny ich umiejętności i wyników oraz wiązania wyników pracy z wynagrodzeniami. Obecnie narzędzia te okazują się niewystarczające - narzędzia oceny istnieją dla najbardziej typowych stanowisk, lecz brak ich dla wielu nowych grup pracowników, kryteria oceny są nieaktualne, oraz czasochłonność obsługi całego systemu oceny jest bardzo duża. Przede wszystkim jednak przyjęty sposób definiowania kryteriów oceny, bazujący na bardzo dokładnym opisie wszystkich wymagań zawodowych związanych ze stanowiskiem pracy, okazuje się niemożliwy do zastosowania wobec wszystkich tych stanowisk, które dotąd nie były objęte systemem oceny. Wyjątkowa dokładność w definiowaniu wymagań zawodowych pociągnęła za sobą ponadto zdezaktualizowanie się systemu. Ambitne i dynamicznie przyrastające cele handlowe nie znajdują odzwierciedlenia w procesie oceny wyników.
Cele projektu:
- Wprowadzenie czytelnego powiązania pomiędzy celami biznesowymi (rozwojowymi i finansowym), a procesem formułowania oczekiwań wobec pracowników.
- Uproszczenie sposobu definiowania wymagań wobec stanowisk, tak aby można było stworzyć spójny system oceny dla wszystkich pracowników.
- Czytelne powiązanie wyników oceny z wynagrodzeniem, planem szkoleniowo-rozwojowym oraz innymi konsekwencjami oceny.
- Jasne zdefiniowania w systemie wymagań wobec stanowisk zestawu podstawowych, brzegowych wymogów zawodowych, związanych z każdym ze stanowisk.
Rozwiązanie:
Aby zrealizować postawione przed projektem cele, zaproponowaliśmy rozwiązanie złożone z następujących elementów.
- Proces oceny wyników każdego z pracowników zawiera dwa zbilansowane i powiązane ze sobą elementy: ocenę okresowych zadań oraz ocenę bardziej stałych wymagań zawodowych, o charakterze behawioralnym.
- Zadania pozwalają na ściśle powiązane wymogów z celami biznesowymi jakie postawione zostały wcześniej przed zespołami i jednostkami organizacyjnymi. Aby uniknąć komplikowania i nieporozumień co do sposobu formułowania zadań, ich liczba została ograniczona, a przełożeni zostali przeszkolenie w zakresie definiowania i oceniania zadań.
- Wymagania zawodowe o charakterze behawioralnym, odnoszą się do stałych wymagań zawodowych. Aby je opracować, podzieliliśmy stanowiska na rodziny, a następnie dla każdej z rodzin wytypowaliśmy kilka stanowisk reprezentatywnych. Stanowiska te zostały poddane analizie z wykorzystaniem naszej autorskiej metodologii, mającej na celu zidentyfikowanie tych zachowań, które charakteryzują najbardziej efektywnych pracowników i prowadzą do bardzo dobrych rezultatów pracy. Dla każdej rodziny stanowisk zidentyfikowana została lista takich zachowań, pogrupowanych następnie w od 6-10 kompetencji. Każda kompetencja składa się z 2-6 zachowań, zależnie od poziomu stanowiska.
- Stworzono w ten sposób listy wymagań dla poszczególnych rodzin stanowisk. Spełnienie wszystkich wymogów charakteryzuje pracowników najbardziej efektywnych, spełnienie części z nich - pracowników, którzy muszą jeszcze doskonalić swoje umiejętności. Wykorzystując tę zależność zbudowano skalę stopnia spełnienia wymagań, definiując na niej kilka poziomów, odpowiadających etapom rozwoju pracownika.
- W trakcie okresowej oceny każde z zachowań jest oceniane z osobna. Ponieważ każde z zachowań/wymogów ma taką samą wagę, oceny możemy w prosty sposób stopniować według liczby spełnionych wymogów. Skali spełnienia wymogów stanowiska odpowiada skala progresji płacowej pracownika - przedziałom na skali zachowań przyporządkowano kategorie płacy zasadniczej. O przedziale płacowym pracownika decyduje zatem to, jaki etap rozwoju na skali stopnia spełnienia wymagań pracownik osiągnął.
- O szybkości wzrostu płacy w ramach przyznanego pracownikowi przedziału decyduje ocena realizacji zadań. Dzięki temu rozwiązaniu pracownik widzi prostą zależność między swoimi wynikami, a ich konsekwencjami płacowymi. Także ścieżka rozwoju kariery stała się jasna dla pracownika - kolejne etapy rozwoju w organizacji zostały uzależnione od tego, jak wiele wymagań stanowiska pracownik spełnia i w jakim tempie nabywa kolejne, ściśle zdefiniowane umiejętności zawodowe.
- Ostatnim elementem procesu zarządzania wynikami jest zaplanowanie rozwoju pracownika - odbywa się ono w ścisłym związku z tym ile oraz jakich wymogów pracownik spełnił, a ile i jakich wymogów nie zostało spełnione.
Rezultaty:
- Ścisłe powiązanie celów indywidualnych (ilościowych i jakościowych) z celami biznesowymi zespołu
- Zdefiniowanie wymagań kompetencyjnych wobec każdego stanowiska pracy w kontekście celów biznesowych
- Wyodrębnienie wymagań podstawowych, stanowiących warunek minimalnej efektywności na każdym ze stanowisk
- Jasne określenie roli wyników i kompetencji pracownika w determinowaniu tempa rozwoju pracownika i wysokości jego wynagrodzenia
- Uproszczenie procesu oceny wyników i skrócenie czasu poświęcanego na to przez przełożonych
Zobacz inny Business Case z sektora HANDEL DETALICZNY: