Proefektywnosciowa kultura organizacyjna

Jak wdrożyć proefektywnościową kulturę organizacyjną: od diagnozy przedsiębiorstwa do zmiany indywidualnych zachowań

Punktem wyjścia do rozważań o efektywności organizacji jest zdefiniowanie mierników efektywności (KPI) - zarówno w wymiarze liczbowym („co?") jak i kulturowym („jak?"). Zdecydowana większość firm definiuje swoje liczebne mierniki efektywności, lecz tylko nieliczne definiują mierniki kulturowe - podczas gdy to właśnie te ostatnie stanowią o przewadze konkurencyjnej lub jej braku na rynku (np. „kultura nastawiona na rezultaty" vs. „kultura nastawiona na wartości społeczne").

Na rzeczywistą efektywność działania organizacji składają się: efektywność procesów (która daje się badać i optymalizować uznanymi i zweryfikowanymi metodami - np. Kaizen czy TQM) oraz efektywność pracowników. Efektywność pracowników jest determinowana przez posiadaną przez nich wiedzę, umiejętności oraz określone kompetencje behawioralne (zachowania), które w konsekwencji prowadzą do osiągnięcia celu przez organizację jako całość.  

 Kultura organizacyjna rozszyfrowana

W literaturze fachowej można spotkać wiele definicji kultury organizacyjnej, które próbują oddać charakter tego konceptu - w praktyce nazywając to samo zjawisko różnymi słowami. Jedna z definicji (L. J. Mullins) mówi, że kultura organizacyjna to „zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur." Kultura organizacyjna, którą można porównać do osobowości czy charakteru człowieka, stanowi w istocie główny czynnik różnicujący organizacje między sobą w wielu istotnych aspektach - a więc także w aspekcie efektywności.

Zachowania ludzi w organizacji są zarazem warunkowane przez kulturę organizacyjną jak i jednocześnie ją kształtują - zachodzi tu silne sprzężenie zwrotne. Organizacja w naturalny i zdecydowany sposób asymiluje i promuje osoby, których zachowania wpisują się w jej kulturę; w konsekwencji kultura organizacyjna ulega wzmocnieniu. W efekcie kultura organizacyjna pozostaje niezwykle silnym czynnikiem kształtującym tożsamość firmy, determinując między innymi jej efektywność - lub brak tejże. 

 Pomiar i zmiana kultury organizacyjnej

Aby dokonać zmian w kulturze organizacyjnej przede wszystkim konieczny jest jej pomiar. Polega on na określeniu ilościowym siły poszczególnych wymiarów kultury organizacyjnej. W wyniku pomiaru kultury organizacyjnej można zidentyfikować, które wymiary kultury organizacyjnej firmy wpływają pozytywnie, a które negatywnie na jej efektywność. Następnym krokiem jest więc podejmowanie takich działań, które wzmacniają wymiary pożądanej kultury organizacyjnej i osłabiają wymiary niepożądane. Kluczowym obszarem działań prawie zawsze jest zmiana zachowań najważniejszych pracowników. Po określeniu docelowej (pożądanej) kultury organizacyjnej, powinniśmy zatem określić, którzy z kluczowych pracowników wykazują niedostatki w osobistym, pożądanym przez organizację, stylu działania, a którzy już dzisiaj wspierają zmianę.

Analiza pomiarów kultur organizacyjnych pokazuje, że w każdym przypadku firmy o słabo zarysowanej kulturze organizacyjnej wykazują znacznie niższą efektywność niż firmy o kulturze wyrazistej. W praktyce oznacza to, że lepiej, gdy wszystkie wymiary są silnie zarysowane, jednak do wymiarów kulturowych szczególnie silnie wspierających efektywność organizacji można zaliczyć między innymi „Zaangażowanie" czy „Orientację na cele i zadania". Na przykład o silnie zarysowanym wymiarze „Orientacja na cele i zadania" świadczą takie praktyki organizacji jak regularne komunikowanie wszystkim pracownikom celów, które firma ma osiągnąć oraz stałe monitorowanie stopnia realizacji wyznaczonych celów. Nie wszystkim menedżerom równie łatwo przychodzi wprowadzanie takich praktyk, jak wyżej wymienione. Pomiar stylów przywództwa kadry kierowniczej wskazuje na to, że liderzy, którzy zarządzają przede wszystkim opierając się na wizji, w naturalny sposób wspierają stałą komunikację na temat celów. Z kolei liderzy, którzy wymagają standardów, z chęcią poświęcają uwagę monitorowaniu wyników. Kombinacja tych dwóch stylów jest zatem optymalna dla zbudowania w organizacji silnej „Orientacji na cele i zadania".

Praktyka pokazuje, że to właśnie rozbieżności pomiędzy pożądanym a faktycznym zachowaniem (a nie braki w wiedzy i umiejętnościach) są źródłem deficytów organizacyjnych i stanowią największe zagrożenie. W takiej sytuacji narzędziem zmiany zachowań jest coaching. Polega on na pomocy pracownikowi w wytwarzaniu i utrwalaniu nowych, pożądanych przez organizację, stylów działania i zachowań, przy czym główny nacisk kładziony jest na zachowanie spójności tych zachowań z wewnętrznym systemem wartości i motywacji pracownika. Wypracowane w ten sposób zmiany są trwałe i wewnętrznie akceptowane przez pracownika, a więc tym łatwiej stają się jego nowym, naturalnym stylem działania.

Czy kulturę organizacyjną można zmienić w drodze polecenia służbowego?

Kultura organizacyjna może zmienić się jedynie w wyniku silnych bodźców - takich jak kryzys, drastyczne zmiany na rynku, na którym firma działa, istotne zmiany w obrębie najwyższej kadry zarządzającej lub wewnętrznie zaakceptowany, świadomy i konsekwentny proces przebudowy. Emocjonalne nakłady poniesione na zmianę kultury organizacyjnej firmy są zwykle duże, ale przynoszą zauważalną - niejednokrotnie radykalną - poprawę efektywności działania, a więc i rezultaty biznesowe.

Trwała zmiana kultury organizacyjnej zachodzi jedynie wtedy, gdy osoby kluczowe dla firmy (są to nie tylko osoby z najwyższego kierownictwa, ale także te, które z jakiegokolwiek powodu mają możliwość wywierania silnego wpływu na organizację) w sposób trwały i zgodny z własnymi wartościami i przekonaniami zmienią swoje zachowania.

Piotr Szkutnicki, UPTURN