Elastyczne systemy wynagrodzeń

Elastyczne systemy wynagrodzeń - dostosowanie kosztów systemu płac do sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa

Elastyczny system wynagrodzeń - co to takiego?

Przez uelastycznienie systemu wynagradzania rozumiemy spowodowanie, że koszt wynagrodzeń dostosowany jest do wyników firmy (zysk, EBIT). Uelastycznienie wynagrodzeń to działanie, mające na celu nie tyle jednorazowe obniżenie kosztów płac w związku z sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstwa, ale zbudowanie zasad, dzięki którym koszty płac zmniejszają się, gdy wyniki spadają i rosną wtedy gdy wyniki poprawiają się. Idealna sytuacja to taka, w której zmiany kosztów płac w czasie podążają niemal równolegle do zmian wyników. Sytuację nieelastycznego i elastycznego wynagrodzenia w takim rozumieniu przedstawiają wykresy 1 i 2 poniżej. Każde przedsiębiorstwo powinno zatem być zainteresowane uelastycznieniem wynagrodzeń, a jednak tylko niektóre posiadają system działający zgodnie z zasadą przedstawioną na rysunku 2. Jak zatem spowodować, że nasz system płac działa zgodnie z tą zasadą?

Płaca zmienna priorytetem

Znacznie łatwiej spowodować dostosowanie poziomu kosztów wynagrodzeń w zakresie płacy zmiennej (premii), niż w zakresie wynagrodzenia zasadniczego, które możemy zwiększyć, ale którego nie możemy obniżyć bez wypowiadania warunków umowy o pracę. Organizacja dążąca do elastyczności systemu płac powinna zatem przede wszystkim dążyć do skierowania jak największej części funduszu wynagrodzeń na płace zmienne, a następnie do opracowania takich zasad premiowania, które będą powodować, że wysokość wypłat będzie ściśle uzależniona od uzyskanych przez firmę rezultatów. Jeżeli chcemy mieć możliwość istotnego różnicowania poziomu kosztów płac w zależności od uzyskiwanych przez firmę wyników, wówczas udział części zmiennej powinien być jak największy - istotne efekty dla poziomu wyników pojawią się wtedy, gdy płaca zmienna w całkowitym pakiecie wynagrodzenia stanowić będzie około 30% lub więcej. Pracodawcy, którzy nie stosują obecnie tak wysokich premii powinni dążyć do restrukturyzacji funduszu wynagrodzeń drogą porozumienia z załogą i przeniesienia części funduszu wynagrodzeń zasadniczych na premie. Sytuacja spowolnienia gospodarczego stwarza dobry kontekst do podjęcia takich negocjacji, bowiem nawet roszczeniowo nastawione organizacje związkowe mogą być skłonne do zmniejszenia poziomu gwarantowanego wynagrodzenia za cenę pewności zatrudnienia dla załogi. W negocjacjach takich pomocne jest wykorzystanie elementu zachęty - nowy system po restrukturyzacji powinien dawać szansę wyższych zarobków w sytuacji prosperity, a nie tylko pewność niższych płac w sytuacji spowolnienia.

Płaca zmienna ale jaka?

W tworzeniu systemu płacy zmiennej, którego koszt podąża za wynikami ważne jest oparcie się na miernikach wyników liczonych na poziomie całej organizacji, a nie jednostek organizacyjnych lub jeszcze mniejszych komórek. Od mierników ogólno organizacyjnych powinna być uzależniona decyzja czy tworzony jest fundusz premiowania oraz jaka jest jego wysokość. Mierniki efektywności obliczane na poziomie komórek organizacyjnych, a nie na poziomie całej organizacji, jeżeli zostaną potraktowane jako warunkujące uruchomienie premii, mogą spowodować, że w części komórek organizacyjnych będziemy zobligowani do poniesienia kosztów premiowania, pomimo, że wynik całej firmy nie jest jeszcze na zadowalającym poziomie. W elastycznym systemie wynagradzania mierniki efektywności komórek organizacyjnych mogą być wykorzystywane tylko jako drugorzędne, wspomagające kryteria w systemie premiowania, a nie jako kryteria pierwszorzędne i decydujące. Na przykład mogą one różnicować wysokość funduszy premiowania w komórkach organizacyjnych, gdy kryteria pierwszorzędne - związane z wynikami całej organizacji - znajdą się na takim poziomie, że możliwe jest uruchomienie wypłat premiowych. Jeżeli kryteria pierwszorzędne nie pozwalają na uruchomienie premii, wówczas nawet komórki uzyskujące dobre wyniki nie są premiowane.

Mierniki typu EBITDA, zysk operacyjny, etc., możemy ocenić z całkowitą pewnością dopiero po zakończeniu roku fiskalnego. Wynika stąd, że premiowanie z częstotliwością wyższą niż 1 raz do roku, nie sprzyja elastyczności systemu wynagradzania. Uelastycznienie systemu wynagrodzeń wiąże się zatem z opracowaniem takiego systemu płacy zmiennej, w którym wypłaty są realizowane raz do roku - po jego zakończeniu. Zasad ta powinna obowiązywać wszystkich pracowników, w tym także pracowników wykonawczych, którzy przeważanie oczekują, że wypłaty premiowe będą pojawiały się częściej niż raz do roku (np. 1 raz na miesiąc lub 1 raz na kwartał).

Premiowanie w kryzysie, a premiowanie w okresie prosperity

Nie wszystkie przedstawione powyżej zasady są zgodne z powszechnie obowiązującymi przekonaniami o efektywnych systemach motywacyjnych - na ogół uważa się bowiem, że premiować należy za kryteria na które pracownik ma bezpośredni wpływ, a wypłat premiowych nie należy odraczać. Jednak dążenie do uelastycznienia systemu płac pojawia się najczęściej w związku z pogorszeniem sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa - sytuacja ta usprawiedliwia inne spojrzenie na zasady wynagradzania, wypracowane w okresie prosperity. Przedsiębiorstwom, które zdecydują się podjąć trud modyfikacji systemów motywacyjnych i uelastycznienia ich rekomendujemy zawieranie krótkoterminowych porozumień z organizacjami związkowymi co do zasad premiowania - na okresy roczne, a w żadnym wypadku nie bezterminowo. Łatwiej bowiem podjąć decyzję o przedłużeniu obowiązywania sprawdzonego regulaminu premiowania na kolejny rok, a jeżeli to konieczne zaktualizować kryteria premiowania, niż wypowiedzieć regulamin premiowania obowiązujący bezterminowo. 

Co z płacą zasadniczą?

Wynagrodzenia zasadnicze w większości firm podlegają okresowym przeglądom. W wielu firmach napotkać można różnego rodzaju automatyzmy, towarzyszące tej sferze. Wszystkim firmom można zarekomendować, aby kryterium wyników firmy, wyrażone w sposób ilościowy, stosowane było jako decydujący czynnik przy adjustacji płac. Czynnik ten może nie tylko decydować o uruchomieniu lub nie uruchamianiu podwyżek, ale także może determinować skalę wzrostu płac. Czas kryzysu jest doskonałą okazją na wynegocjowanie z zakładowymi organizacjami związkowymi porozumień, regulujących tę sferę w sposób pożądany prze pracodawcę, a także gwarantujący pracownikom wyższą skalę osobistych profitów, w sytuacji gdy przedsiębiorstwo uzyskuje wyniki na oczekiwanym poziomie.

Michał Dec, UPTURN