Czy informacja zwrotna 360° może być sposobem na poprawę wyników kadry kierowniczej w kryzysie?

Czy informacja zwrotna 360° może być sposobem na poprawę wyników kadry kierowniczej w kryzysie?

Przedsiębiorstwa dotknięte skutkami spowolnienia gospodarczego poszukują sposobów na poprawę efektywności swoich menedżerów. Jest to zrozumiałe o tyle, że czasy prosperity stawiają przed menedżerami znacznie mniej wyzwań niż czasy spowolnienia. W spowolnieniu rynkiem pracy znów zaczynają rządzić pracodawcy, ale nie oznacza to, że nie trzeba już przykładać uwagi do sposobów zarządzania ludźmi przez kierownictwo - przeciwnie: szczególnej motywacji i zaangażowania oczekuje się od pracowników właśnie teraz. Z drugiej strony czas kryzysu wymaga zwiększenia dyscypliny w dążeniu do celów – menedżerowie, którzy wykształcili swoje praktyki kierowania zespołem w fazie dobrobytu ekonomicznego, nie zawsze potrafią zmienić metody pracy z podwładnymi na bardziej dostosowane do sytuacji, nie popadając jednocześnie w przesadę. Potrzebna jest szybka zmiana metod zarządzania zespołami, ale jak prawidłowo określić kierunek tej zmiany i jak precyzyjnie określić co konkretnie należy zrobić aby ta zmiana się dokonała?

Zalety informacji zwrotnej 360°

Z kilku powodów odpowiedzią na powyższe pytania może być ocena metodą informacji zwrotnej 360°.

Po pierwsze ta metoda diagnozy jest szybka (o ile dysponujemy odpowiednim wsparciem technologicznym do jej wdrożenia) – w przeciwieństwie do innych sposobów oceniania, tutaj możemy uzyskać rezultaty nawet po kilku dniach od podjęcia decyzji o konieczności oceny.

Po drugie, przy dobrze dobranym podejściu do konstrukcji kryteriów oceny, pytań w ankiecie i analizy uzyskanych wyników możemy w bardzo precyzyjny sposób zdefiniować priorytetowe działania, które menedżer musi podjąć, aby poprawić swoje wyniki. Priorytety mogą być określone w jednoznacznym języku konkretnych zachowań, a ich ważność może zostać określona w ściśle sparametryzowany sposób.

Po trzecie, ta metoda diagnozowania efektywności menedżerskiej jest bardzo wiarygodna i trudna do zakwestionowania – w przeciwieństwie do innych technik oceny, gdzie o wyniku decyduje się arbitralnie, tutaj zależy ona od opinii szerokiego otoczenia zawodowego ocenianej osoby. Ta wielowymiarowa ocena jest wynikiem pomiaru postrzegania kogoś przez całą grupę osób, a z tym jak widzą nas inni trudno się dyskutuje.

Wreszcie po czwarte, diagnoza metodą 360° jest obliczona na uświadomienie jej uczestnikowi jego słabych i mocnych stron i na sprowokowanie zmiany przede wszystkim przez samego zainteresowanego. W przeciwieństwie do innych metod rozwoju umiejętności, efekt poprawy można więc uzyskać szybko i bez dodatkowych nakładów, pod warunkiem czytelnego określenia priorytetów i motywacji do poprawy u samego zainteresowanego.

Ryzyka

Ocena metodą 360° niesie też ze sobą ryzyka – jeżeli nie da się ich wyeliminować, wówczas wprowadzanie tej formy diagnozy nie ma sensu. Największym ryzykiem związanym z tą metodą oceny efektywności menedżerskiej jest pokusa do wykorzystania uzyskanych informacji przeciwko uczestnikom oceny. Diagnoza tą metodą powinna być ukierunkowana przede wszystkim na to, aby dostarczyć bodźca do zmiany samym menedżerom. Natomiast nie powinno być jej celem gromadzenie informacji o deficytach kadry kierowniczej przez działy HR czy porównywanie menedżerów między sobą i wywoływanie w ten sposób niezdrowej atmosfery podejrzeń i wewnętrznej konkurencji. Firmy, których kultura organizacyjna sprzyja takim negatywnym praktykom rzadko uzyskują rzetelne wyniki, ponieważ ich pracownicy nie chcąc szkodzić sobie nawzajem, zawyżają oceny i w niewielkim stopniu je różnicują. Odczucia, że wyniki oceny 360° nie są wiarygodne, powstają przede wszystkim w organizacjach nakierowanych na wytykanie ludziom niedociągnięć i ich  karanie, a nie na ciągłe doskonalenie i uczenie się na własnych błędach.

Konkretne korzyści z przeprowadzenia oceny 360°

Zakończony proces oceny 360° można uznać za sukces, jeżeli w ciągu do 6 miesięcy od jego przeprowadzenia uda się uzyskać odczuwalną poprawę w zakresie praktyk menedżerskich. Nie zawsze trzeba przeprowadzać ponowną ocenę, aby się o tym przekonać – odczucia pracowników i kadry kierowniczej, że nastąpiła poprawa powinny być na tyle silne, aby poszukiwanie innych dowodów poprawy nie było konieczne.

Drugą przesłanką, świadczącą o sukcesie jest stopniowa poprawa wyników zespołów, kierowanych przez menedżerów poddanych ocenie. Powinniśmy być w stanie ją zaobserwować w okresie do 1 roku od zakończenia procesu oceny.

Michał Dec, UPTURN