System motywacyjny wspierający rozwój rynkowy i konkurencję wewnętrzną dla lidera branży usług dla biznesu

Branża: Usługi
Poziom: Procesy zarządzania/pracownicy
Usługa: Systemy wynagrodzeń zasadniczych >>

Sytuacja klienta:

Nasz klient to dynamicznie rozwijająca się firma usługowa, która w przeciągu 3 lat zajęła pozycję lidera swojej branży, jednocześnie znacząco zwiększając zatrudnienie w kilku oddziałach regionalnych. Należy teraz tak pokierować firmą, aby od etapu dynamicznego poszerzania udziału w rynku przejść do fazy stałej poprawy efektywności operacyjnej. Stanowi to poważne wyzwanie - większość pracowników to osoby, dla których praca tutaj jest pierwszym poważnym doświadczeniem zawodowym. Młody wiek całego zespołu, nieformalna atmosfera w pracy, a przede wszystkim duma z osiągniętego sukcesu rynkowego powodują, że kierownictwu niełatwo jest narzucić wyśrubowane standardy pracy, warunkujące poprawę efektywności. Z drugiej strony sojusznikiem planowanych zmian jest ambicja młodego zespołu i chęć sprawdzenia się w obliczu nowych wyzwań. Jako narzędzie pomiaru efektywności kierownictwo wprowadza Zrównoważoną Kartę Wyników, jednak bez konsekwencji po stronie procesów zarządzania ludźmi rozwiązanie to nie wystarcza jeszcze dla wypromowania odpowiednich postaw. Dotychczasowy system zarządzania ludźmi opiera się przede wszystkim na uznaniowych rozwiązaniach, sprawdzających się w poprzednim okresie rozwoju, obecnie jednak niewystarczających. Przede wszystkim brak jest transparentnych zasad kształtowania wynagrodzeń, premiowania rezultatów i  zasad rozwoju pracownika w ramach firmy.

Rozwiązanie:

A. Struktura stanowisk

W pierwszej kolejności wprowadzamy prostą, a jednocześnie klarowną i zrozumiałą dla pracowników strukturę stanowisk. Stanowiska dzielimy na pięć kategorii – tak prosty podział, możliwy jest z jednej dzięki silnej standaryzacji w najliczniejszej grupie stanowisk, z drugiej dzięki temu, że nie musimy bazować na żadnych skomplikowanych zasadach, stosowanych w przeszłości. Dla każdej z kategorii stanowisk opracowujemy jednoznaczne kryteria, pozwalające prawidłowo sklasyfikować poszczególne stanowiska.

B. Wynagrodzenie zasadnicze

W drugiej kolejności opracowujemy widełkową tabelę wynagrodzeń. W celu lepszego dopasowania naszego rozwiązania do sytuacji klienta wprowadzamy dwa elementy szczególne, powodujące, że system płac zasadniczych naszego klienta będzie miał unikalny charakter. Po pierwsze każdą z kategorii widełkowych dzielimy na trzy strefy, które odzwierciedlają bliską naszemu klientowi zasadę „top-grading” czyli klasyfikowania pracowników, ze względu na uzyskiwane wyniki pracy. Strefy widełek płacowych komunikują pracownikom zasadę progresji wynagrodzenia zasadniczego – jego poziom jest silnie związany z wynikami, uzyskiwanymi przez pracownika w dłuższym (co najmniej 2 letnim) okresie. Po drugie opracowujemy zasadę regionalizacji tabeli płac, przewidując dwa warianty widełek płacowych, uzależnione od regionalnych rynków wynagrodzeń.

C. Premia

Trzecią częścią naszego rozwiązania jest system premiowania. Fundusz premiowania tworzony jest w relacji do uzyskanego zysku operacyjnego jednostki biznesowej. Część funduszu przeznaczona jest na premie dla kadry kierowniczej, przy czym zasady podziału funduszu skonstruowane są w taki sposób, że menedżerowie są premiowani bardziej agresywnie niż pracownicy. Zasada podziału funduszu premiowania uwzględnia ponadto zróżnicowaną wielkość zespołów. Premia indywidualna ważona jest ponadto poziomem realizacji zadań indywidualnych, które wynikają z opracowanej już wcześniej Zrównoważoną Kartą Wyników dla poszczególnych jednostek biznesowych.

Rezultaty:

• Zdecydowana poprawa zysku operacyjnego, a tym samym wzrost wartości firmy (127% w ciągu dwóch lat)
• Zwiększona retencja pracowników poprzez jasną perspektywę awansu i rozwoju (jawność kryteriów)
• Wyższa motywacja pracowników i menedżerów, większa świadomość celów i lepsza koncentracja na realizacji zadań indywidualnych i zespołowych

Zobacz inne Business Cases z sektora USŁUGI:

• Przygotowanie transferu pracowników pomiędzy lokalizacjami w związku z centralizacją procesów administracyjnych dla przedsiębiorstwa usługowego >>
• Sposób współpracy i obsługi klienta jako podstawowy czynnik konkurencyjny firmy usługowej dostarczającej rozwiązania powszechnie postrzegane jako commodity business service >>
• Zmiana procesu sprzedaży oraz wprowadzenie standardów i narzędzi sprzedaży jako skuteczny sposób na uatrakcyjnienie oferty, zwiększenie liczby klientów i obniżenie kosztów ich pozyskania >>