Odejście od egalitarnego sposobu premiowania na rzecz systemu opartego na podziale zysków w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym

Branża: Produkcja przemysłowa
Poziom: Procesy zarządzania/ludzie
Usługa: Systemy premiowania >>

Sytuacja klienta:

Przedsiębiorstwo hutnictwa stali, zatrudniające około 9000 pracowników, w tym większość na stanowiskach produkcyjnych posiada mocno ugruntowaną tradycję egalitarnego premiowania na wszystkich stanowiskach pracy. W przedsiębiorstwie działają dwa silne związki zawodowe, przy czym jeden z nich skupia ponad 50% załogi. Zasady premiowania wpisane są do układu zbiorowego - corocznie ustalany jest fundusz premiowania, jako odsetek funduszu płac zasadniczych, przy czym z roku na rok współczynnik funduszu premiowego może się zmieniać, w zależności od uzyskanych przez firmę rezultatów ekonomicznych. W praktyce około połowy listopada każdego roku zarząd zasiada do długotrwałych i frustrujących negocjacji ze związkami zawodowymi. Celem negocjacji jest przedyskutowanie poziomu wyników ekonomicznych i uzyskanie konsensusu jak duży fundusz premiowania można w związku z tym stworzyć. Fundusz premiowy jest wyrażany następnie w relacji do funduszu wynagrodzeń zasadniczych. Po określeniu wysokości funduszu dochodzi do jego podziału pomiędzy pracowników, przy czym dodatkowe zapisy w układzie biurowym określają, w jakich proporcjach należy podzielić premię pomiędzy poszczególne poziomy struktury organizacyjnej. W efekcie kadra kierownicza uzyskuje premię nieco wyższą niż mistrzowie, ci zaś nieznacznie wyższą niż pracownicy wykonawczy. Podobne proporcje podziału stosowane są dla pracowników biurowych. Wyniki indywidualne pracowników praktycznie nie mają wpływu na wysokość wypłaty, chociaż zdaniem związków zawodowych jest odwrotnie, bowiem pracownicy, którzy złamią dyscyplinę pracy, mogą zostać ukarani odebraniem części należnej premii. Nie funkcjonuje żaden formalny system oceny wyników pracowników wykonawczych.

Najważniejsze wady tego rozwiązania:

• Brak wiążących obie strony reguł – poza regułą, że premia istnieje – co roku Zarząd rozpoczyna ze Związkami Zawodowymi te same żmudne negocjacje od początku, a ich wynik nie satysfakcjonuje żadnej ze stron

Cele projektu:

• Zmiana zasad premiowania w taki sposób, by fundusz premiowania był ściśle powiązany z wynikami przedsiębiorstwa, ale by nie było konieczne jego coroczne negocjowanie.
• Wprowadzenie powiązania wyników indywidualnych pracowników z wysokością indywidualnej premii za pomocą prostego narzędzia oceny wyników indywidualnych
• Uzyskanie aprobaty organizacji związkowych dla wprowadzanych zmian

Rozwiązanie:

1. Sposób naliczania funduszu premiowania

W nowym systemie utworzenie funduszu premiowania zostało uzależnione od tego czy firma zrealizuje swoje założenia budżetowe co do wyniku finansowego. Jeżeli wynik finansowy byłby niższy od wypracowanego w roku przyjętym jako rok odniesienia (rok przed wprowadzeniem nowego systemu), żaden fundusz premiowania nie będzie tworzony. W przypadku przekroczenia wyników z roku odniesienia, utworzony zostanie fundusz premiowania, określony w proporcji do wypracowanego zysku. Przekroczenie założeń co do wyniku finansowego będzie skutkowało podwyższeniem funduszu premiowania według prostej formuły procentowej z określonym limitem górnym, powyżej którego fundusz nie będzie już podwyższany. Tym samym osiągnięty zostanie pierwszy cel postawiony przed nowym systemem - raz ustalona zasada co do tworzenia funduszu premii będzie obowiązywać, aż do czasu gdy któraś ze stron nie zdecyduje się jej wypowiedzieć. Do określania wysokości funduszu nie będą potrzebne coroczne negocjacje pracodawcy z partnerami społecznymi.

2. Podział premii w odniesieniu do wyników

Biorąc pod uwagę fakt, że w przedsiębiorstwie o którym mowa nie istniał poprzednio żaden system oceny wyników pracy pracowników wykonawczych, a także wielkość przedsiębiorstwa i krótki czas jakim dysponowało ono na wprowadzenie nowych zasad, wspólnie zadecydowaliśmy o tym, że nowe narzędzie oceny wyników musi być maksymalnie proste, jednolite dla wszystkich stanowisk wykonawczych i umożliwiające czytelne i sprawiedliwe zróżnicowanie pracowników. We współpracy z wybranymi menedżerami określone zostały 3 kryteria, wspólne dla wszystkich stanowisk wykonawczych: ilość wykonanej pracy (lub dla bardziej złożonych stanowisk mierzalne wyniki pracy), jakość wykonanej pracy oraz zachowanie standardów bezpieczeństwa. Dla stanowisk kierowniczych niższego i średniego szczebla dodane zostało kryterium czwarte - realizacja zadań indywidualnych. Wszystkie kryteria traktowane są równoważnie i oceniane na prostej skali czterostopniowej: 4 - bardzo dobry wynik, 3 - dobry wynik, 2 - satysfakcjonujący wynik, 1 - słaby wynik. Ocena końcowa jest średnią ze wszystkich kryteriów. W zależności od przedziału, w którym znalazła się ocena końcowa wyników pracownika, otrzymuje on 0, 25, 50, 75 lub 100% podstawy premii. Taki mechanizm podziału funduszu premiowania wytwarza pozostałość, która nie została rozdzielona na podstawie oceny. O jej podziale decydować mogą uznaniowo menedżerowie zespołów. Mechanizm ten zachęca ich do rzetelnego dokonywania oceny według podanych wyżej kryteriów, wiedzą bowiem, że pieniądze nie rozdzielone i tak pozostaną w ich gestii. Nawet jeżeli część menedżerów postępując nierzetelnie zawyża oceny wystawiając wszystkim pracownikom maksymalne noty, pozostali dostają do ręki narzędzie, dzięki któremu mogą znacznie lepiej motywować swoje zespoły.

3. Argumenty dla związków zawodowych za przyjęciem zmian

Wprowadzenie zmian ułatwiła postawa związków zawodowych, które uznawały zasadność nieco wyższych wypłat premiowych dla pracowników bardziej wydajnych, starając się jednocześnie doprowadzić do tego, aby nawet słabi pracownicy byli beneficjentami systemu premiowania. Ten postulat związków zawodowych został przyjęty, uznano bowiem, że jeżeli przedsiębiorstwo osiągnęło założenia co do wyniku finansowego, nawet słabsi pracownicy w jakimś stopniu przyczynili się do tego. Podstawowym argumentem, który pozwolił przekonać organizacje związkowe były symulacje wypłat, wskazujące na to, że odbierając stosunkowo niewiele pracownikom słabym i przeciętnym, dajemy najlepszym szanse na wyższe wynagrodzenia. Innym argumentem przemawiającym za nowym rozwiązaniem była możliwość zwiększenia średnich wypłat premiowych w stosunku do roku odniesienia, gdyby wyniki przedsiębiorstwo przekroczyły założenia.

Rezultaty:

• Jeżeli firma osiągnie wyniki na poziomie roku odniesienia, koszty premiowania nie zmniejszą się, ale za to wprowadzony zostanie element premiowania za wyniki pracy.
• Gdyby założenia co do wyniku finansowego zostały przekroczone, fundusz premiowania wprawdzie nieznacznie wzrósłby w porównaniu do roku odniesienia, ale efektywność jego wykorzystania wzrosłaby znacząco, gdyż większość nadwyżki funduszu premiowego zostałaby skonsumowana przez najlepszych pracowników.
• Gdyby wyniki finansowe pogorszyły się, firma nie poniesie kosztów związanych z premiowaniem, które należałoby ponieść w przypadku utrzymania starego systemu.