Alternatywa dla zwolnień

Zwolnienia - lekarstwo na kryzys?...

Po kilku latach bardzo dynamicznego rozwoju polskiej gospodarki, stanęliśmy w końcówce ubiegłego roku przed widmem kryzysu, recesji lub co najmniej wyraźnego spowolnienia tempa rozwoju gospodarczego. I mimo tego, że polska gospodarka radzi sobie stosunkowo dobrze, a sytuacja nie jest jednak tak dramatyczna, to zarówno rodzime firmy, jak i oddziały międzynarodowych koncernów działających w naszym kraju stanęły przed nowymi wyzwaniami. Główne z nich to: ograniczyć koszty działalności operacyjnej.

Aby zredukować koszty przedsiębiorstwa, należy je najpierw dokładnie zmierzyć i przeanalizować. Najbardziej zasadne wydaje się generowanie oszczędności tam, gdzie przedsiębiorstwo wydaje najwięcej. W zależności od branży czy firmy, mogą to być np. koszty surowców, koszty logistyki czy koszty osobowe. Skupiając się na tych ostatnich nie trudno zgadnąć, że największe korzyści daje po prostu zmniejszenie zatrudnienia. W praktyce jednak, to rozwiązanie nie jest tak łatwe do realizacji, należy bowiem dokładnie określić gdzie i o ile redukować zatrudnienie. Aby to osiągnąć trzeba przeprowadzić etatyzację stanowisk pracy. Następne kroki to staranne zaprojektowanie procesu redukcji poziomu zatrudnienia, spełnienie wymogów formalno-prawnych i wreszcie zakomunikowanie i przeprowadzenie zwolnień w tych częściach firmy i w takiej skali, by nie zagrozić ciągłości i poprawności realizowanych procesów i nie ryzykować np. obniżką poziomu świadczonych usług, czy produkowanych wyrobów. Innymi słowy jest to proces niełatwy, a także kosztowny, ze względu na konieczność wypłaty odpraw zwalnianym pracownikom. Niesie on też ze sobą pewne ryzyka. W rezultacie redukcja zatrudnienia zapewnia korzyści w postaci faktycznych oszczędności finansowych dające się ocenić raczej w perspektywie długookresowej.

Jak pokazują dane GUS, większość przedsiębiorstw realizując plany oszczędnościowe dokonało redukcji kosztów osobowych, głównie poprzez zmniejszenie liczby zatrudnionych. I tak, liczba zatrudnionych w sektorze przedsiębiorstw w Polsce spadła z rekordowego poziomu 5406,4 tys. osób w październiku 2008 do 5270,3 tys. osób w sierpniu 2009. A zatem w okresie zaledwie 10 miesięcy oznacza to ponad 2,5% spadek liczby zatrudnionych. W tym samym czasie stopa bezrobocia wzrosła o 2 punkty procentowe (do 10,8%), czyli przybyło nam 336,7 tys. osób zarejestrowanych jako bezrobotni, a prognozy mówią dalszym wzroście bezrobocia do poziomu 13% na koniec 2009 roku.

Wniosek z tego jeden: zwolnienia pracowników były głównym sposobem redukcji kosztów, a sytuacja na rynku pracy jest chyba najbardziej ewidentnym przejawem pogorszenia się sytuacji ekonomicznej w Polsce.

Czy trzeba zwalniać?...

Czy redukcja zatrudnienia jest rzeczywiście najlepszą i jedyną drogą ograniczenia kosztów przedsiębiorstwa? Na pewno w żaden inny sposób nie osiągniemy tak znacznych redukcji stałych kosztów osobowych, jakimi są wynagrodzenia i świadczenia pieniężne na rzecz pracowników wraz z dodatkowymi obarczeniami prawno-formalnymi (ZUS, Fundusz Socjalny, PFRON, etc). Nawet więc konieczność wypłat jednorazowych, często niemałych odpraw dla zwalnianych pracowników nie odstrasza zarządów firm od wyboru zwolnień i odchudzania składu osobowego jako metody redukcji kosztów.

Jak pokazuje rzeczywistość, inne inicjatywy na rzecz obniżki kosztów osobowych podejmuje się nader rzadko. A warto jest przecież rozważyć takie działania jak:

• Zmiana organizacji czasu pracy, by np. zredukować liczbę kosztownych nadgodzin
• Restrukturyzacja systemu wynagradzania w celu jego uproszczenia i uelastycznienia
• Obniżka wynagrodzeń
• Czasowa redukcja wymiaru etatów
• Wprowadzenie urlopów bezpłatnych/przestoju
• Redukcja kosztów i podniesienie efektywności poprzez outsourcing wybranych, niekluczowych dla przedsiębiorstwa procesów i funkcji
• Analiza i wdrożenie rozwiązań systemowych mających na celu zredukowanie absencji
• Działania na rzecz zmniejszenia poziomu rotacji

Oczywiście przeprowadzenie tych działań jest dość czasochłonne, wymaga wcześniejszej analizy oraz doświadczenia i wiedzy jak to robić, czyli w rezultacie często wsparcia zewnętrznego. Ale przecież i programy restrukturyzacji zatrudnienia i redukcji etatów w zasadzie zawsze realizowane są przy pomocy wyspecjalizowanych firm doradczych.

Jeżeli zwalniać, to kogo: najsłabszych czy najdroższych?

Jest oczywiste, że to czy firma przetrwa i wyjdzie z kryzysu obronną ręką zależy od ludzi nią zarządzających. To menedżerowie tworzą i wdrażają rozwiązania, które decydują o być lub nie być danej organizacji. Ich odpowiedzialność zależy oczywiście od miejsca w strukturze i ciężaru gatunkowego podejmowanych decyzji, jednak to właśnie ich wiedza, przygotowanie i styl zarządzania są kluczowe dla skutecznego wdrażania systemowych rozwiązań naprawczych. Pamiętać natomiast należy, że to właśnie kadra kierownicza i wypłacane jej wynagrodzenia stanowią jedną z bardziej znaczących pozycji w strukturze kosztów osobowych. Czasami koszt zatrudnienia jednego dyrektora wraz z jego pakietem benefitów równy jest kosztowi zatrudnienia kilkudziesięciu pracowników liniowych. Warto wiedzieć i być pewnym, że inwestycja w postaci uposażenia menedżera przynosi organizacji zwrot, a jego praca i rezultaty budują, a nie rujnują wartość przedsiębiorstwa. Stwierdzenie takiego stanu rzeczy możliwe jest dzięki odpowiednim narzędziom diagnozowania efektywności pracy kadry kierowniczej. Warto więc stosować takie trafne i rzetelne narzędzia pomiaru.

A zatem zamiast automatycznego „cięcia głów" tam gdzie jest ich najwięcej, należy nie tylko przeprowadzić etatyzację, wykorzystywać wewnętrzne i/lub zewnętrzne benchmark'i, ale i zweryfikować strukturę zarządzania oraz stanowiska kierownicze.

Plusy i minusy zwalniania pracowników

Do korzyści płynących z oszczędności generowanych drogą zwolnień pracowników, oprócz wspomnianej stosunkowo szybkiej i głębokiej redukcji stałych kosztów osobowych, zaliczyć jeszcze można okazję do wyłonienia nowych menedżerów i liderów. Awansując i zastępując starszych (i droższych) kolegów, osoby takie dostają szansę wykazania się, sprawdzenia w nowych rolach i trudnych okolicznościach, a tym samym możliwość rozwoju i aktywnego zaangażowania się we wprowadzanie firmy na nowe tory. Nie dzieje się to oczywiście samo. Taki pozytywny z punktu widzenia pracodawcy scenariusz, możliwy jest do realizacji tylko wtedy, gdy firma dobrze zidentyfikuje jednostki z wysokim potencjałem menedżerskim, udzieli im wsparcia, a następnie doceni i nagrodzi ich wyniki pracy.

Zmniejszenie popytu, redukcja zamówień, a tym samym pogarszająca sytuacja firmy są często zimnym prysznicem, który w rezultacie może okazać się dla organizacji zbawienny. Konieczność redukcji zatrudnienia przy jej prawidłowym zakomunikowaniu i przeprowadzeniu bywa silnym stymulantem dla pozostałych pracowników. Taka sytuacja może też stać się okazją do wyeliminowania negatywnych praktyk zarządczych, korekty zachowań i postaw, silnej mobilizacji oraz zapewnienia dbałości w postępowaniu, które to niezbędne są dla przetrwania organizacji, zapewnienia jej prawidłowego działania i wreszcie jej rozwoju w przyszłości.

Najczęstsze minusy realizacji programów redukcji zatrudnienia, wynikające głównie ze sposobu ich przeprowadzenia to przede wszystkim:

• Pogorszenie atmosfery, spadek morale i wzrost stresu pracowników
• Obniżka poziomu zaangażowania pracowników i wzrost absencji chorobowych
• Zmniejszenie satysfakcji pracowników i pogorszenie wizerunku pracodawcy na rynku pracy
• Zwiększenie rotacji pracowników, w tym odejście tych cennych osób (menedżerów, liderów zmian), które mogłyby wnieść wysoką wartość w wyprowadzaniu firmy na prostą

Aby nie zwalniać w przyszłości - wnioski z lekcji pt. „Kryzys"

Zasadne wydaje się wyciągnięcie nauki z obecnej sytuacji. Zarządy firm przy wsparciu działów personalnych i/lub zewnętrznych konsultantów powinny opracować i wdrożyć taki model organizacji przedsiębiorstwa i systemy zarządcze, które w przyszłości oszczędzą konieczności podejmowania w panice tak drastycznych kroków jak masowe zwolnienia pracowników. Nowoczesne, efektywne przedsiębiorstwa działają w oparciu o elastyczny model kadrowy umożliwiający stosunkowo łatwe, szybkie i bezbolesne dostosowanie kosztów osobowych do zmieniającej się sytuacji gospodarczej, skali działania i kondycji przedsiębiorstwa. Na taki elastyczny model kadrowy składają się:

• Optymalny poziom zatrudnienia zdefiniowany poprzez rzetelną etatyzację stanowisk
• Narzędzia do pomiaru produktywności
• Efektywne planowanie kadrowe
• Elastyczne modele organizacji czasu pracy
• System wymiany stanowisk pracy (wielozadaniowi pracownicy)
• Zastosowanie elastycznych form zatrudnienia (pracownicy tymczasowi, umowy na czas określony)
• Outsourcing niekluczowych funkcji i procesów
• Minimalizacja i odchudzenie administracji
• Elastyczny system wynagradzania powiązany z wynikami firmy

Należy mieć nadzieję, że obecna sytuacja zachęci udziałowców i zarządy firm, aby taki model wdrażali w swoich organizacjach. Ich powszechność zapewni nam łatwiejsze przechodzenie przez następne trudne czasy.

Witold Krajewski, UPTURN